Prime Partners, créé en 1998, est un gérant de fortune indépendant. La plupart de ses associés proviennent de l’ancienne Société de Banque Suisse (SBS).

La société emploie aujourd’hui une cinquantaine de collaborateurs principalement à Genève et comprend une succursale à Lausanne et une filiale au Portugal.

La répartition des responsabilités par zone géographique de clientèle est restée la norme chez Prime Partners. Aujourd’hui, la clientèle internationale représente les deux tiers des actifs sous gestion. La croissance a été progressive au cours des 27 dernières années pour atteindre aujourd’hui 3,5 milliards de francs sous gestion. Sébastien Capt (53 ans), Senior Partner et CEO, répond aux questions d’Allnews, aux côtés des associés et membres du comité exécutif Nicolas Meynet (37 ans) et Hugo Antunes (46 ans) ainsi que du deputy CIO de la structure Julien Serbit (42 ans). Le thème est le changement de génération au sein de l’entreprise et la clientèle «NextGen».

La structure de gouvernance de Prime Partners, avec 23 associés, n’est-elle pas atypique?

Sébastien Capt (S.C.): Oui effectivement et nous essayons de conserver cette particularité. Notre nombre important d’actionnaires est volontaire. Il exprime un attachement à une idée, un ADN et une stratégie. Tout le monde a son mot à dire dans notre développement.

Quelle est la place du thème de la prochaine génération (NextGen) chez Prime Partners?

S.C: Ce thème est réfléchi à plusieurs niveaux, celui de la société, des clients et des besoins en investissement.

À Genève et en Suisse de manière générale, nous arrivons à un tournant pour beaucoup gestionnaires de fortune s’étant mis à leur compte et ayant créé leur société dans les années 90-2000. Beaucoup de ces acteurs ont désormais entre 60 et 70 ans et le moment devient charnière pour leur entreprise. Plusieurs sociétés de gestion ont ainsi été vendues à des banques au cours des dernières années. Notre modèle d’affaires se distingue des leurs.

«Ce processus nous a conduit à définir et appliquer des principes de pérennité permettant d’attirer des gestionnaires de 45 à 55 ans (ou moins) qui assureront la relève.»

Nous sommes uniquement gestionnaires de fortune comme l’indique notre licence. Notre croissance s’est en partie construite à travers la venue de jeunes gestionnaires convaincus par la vision de Prime Partners. Ils s’y rattachent et elle leur permet de devenir actionnaires de la société.

Nicolas et Hugo sont de parfaits exemples de ce modèle. Ils nous ont rejoint, ont rencontré du succès, sont devenus membres du comité exécutif et ont acquis du capital.

Nous voulons assurer la pérennité de la société. Les fondateurs de Prime Partners, qui arrivent progressivement à l’âge officiel de la retraite, même s’ils ne la prennent pas systématiquement, ont décidé, en accord avec les autres actionnaires, d’opérer une passation du capital. De manière générale et encore plus dans notre industrie, force est de constater que cette étape de la vie d’une entreprise est délicate et se passe parfois dans la douleur. Dans cette perspective, nous avons dû réfléchir collectivement pour le bien de la société. Ce processus nous a conduit à définir et appliquer des principes de pérennité permettant d’attirer des gestionnaires de 45 à 55 ans (ou moins) qui assureront la relève. Notre pyramide des âges demeure encore assez élevée sur la partie 55+, mais elle a tendance à se rajeunir dans la partie centrale.

Hugo Antunes (H.A): Cette volonté de transmettre l’actionnariat accentue notre volonté de rester indépendant. Le fait d’avoir 23 associés traduit la présence d’une multitude d’opinions, y compris celles de jeunes associés qui encouragent Prime Partners à rester à jour, à investir dans les nouvelles technologies, à se renouveler en permanence.

Nicolas Meynet (N.M.): Lorsque nous demandons à une clientèle plus jeune de nous faire confiance avec son patrimoine, son horizon temporel d’investissement est souvent de 20, 30 parfois 40 ans. Nous devons lui promettre que nous resterons à ses côtés à long terme et fidèles à notre valeur d’indépendance. Au vu de la trajectoire récente de nombreux gérants de fortune indépendants, cet engagement est devenu de plus en plus rare en Suisse romande.

Quelle est la pyramide des âges de vos clients?

Hugo Antunes (H.A.):  les jeunes gestionnaires ont tendance à amener des clients plus jeunes que la moyenne. Par ailleurs, Prime Partners a aussi la volonté d’avoir des binômes pour tous les gestionnaires plus âgés afin de couvrir la deuxième génération de clients historiques de la structure qui elle, a logiquement moins d’affinités avec l’ancienne garde. Au final, la pyramide des âges des clients est le miroir de celle des gestionnaires.

N.M: Une des clés du succès à long-terme dans ce métier consiste à mettre en face de clients plus jeunes des gérants également plus junior, qui parlent le même langage et qui partagent les mêmes intérêts, notamment pour des classes d’actifs comme les marchés privés ou les cryptomonnaies.

Comment gérez-vous le transfert d’une génération à l’autre?

N.M: Nous travaillons autant que possible en binôme. Au sein d’une équipe qui couvre un marché particulier, un gérant senior et un gérant junior parlent à la même clientèle, chacun s’occupant d’une génération de la famille. Il ne s’agit pas là d’un mouvement forcé, mais d’une tendance naturelle qui se met en place au fil de la relation. Parfois, nous suggérons à nos clients de procéder ainsi, mais souvent, les clients eux-mêmes se sentent concernés par la next-gen, aussi bien du côté de leurs héritiers, que du côté du gérant qui veille sur leur fortune.

«Le fait d’avoir 23 associés traduit la présence d’une multitude d’opinions, y compris celles de jeunes associés.»

Concernant cette transition, nous ne réinventons pas la roue et utilisons les mêmes outils que la branche, à savoir la planification financière et les services de prévoyance. L’important consiste à parler à chaque génération et à anticiper les besoins.

Quelle est la différence avec les banques?

H.A: Dans les banques, les gestionnaires ont tendance à être plus jeunes, mais le modèle d’affaires bancaire implique généralement pour les clients de devoir changer régulièrement de gestionnaire. La relation de long terme ou de famille en souffre. C’est d’ailleurs l’une des raisons qui nous a amenés à quitter une banque pour rejoindre une structure indépendante comme Prime Partners.

J’ai personnellement une famille que j’accompagne depuis 17 ans à travers 3 générations. J’ai d’abord parlé au grand-père et je continue aujourd’hui avec le petit-fils. Tôt ou tard, j’intégrerai un collègue plus jeune pour suivre la nouvelle génération, mais toujours à travers un modèle dédié que l’on ne trouve plus vraiment aujourd’hui dans les banques où la personnalisation de la relation client est remplacée par un modèle souvent plus standardisé, pour des raisons de rentabilité. Ainsi, même de très gros clients évoquent avec nous des lacunes dans leur suivi avec les banques. Nous privilégions donc une relation humaine et personnalisée pour faire la différence et il en résulte un plus faible «turn-over» qu’ailleurs.

S.C: Une autre différence concerne le facteur temporel. Dans une banque, la relation avec le client s’arrête au plus tard au moment de la retraite de son gestionnaire qui a tendance à être aux alentours de 60 ans. Chez Prime Partners, si tout va bien, la relation peut se poursuivre au-delà des 65 ans mais l’envie d’un associé de travailler plus longtemps ne doit pas l’empêcher de penser à la transmission de sa clientèle à la génération future.

Il n’y a pas de raison de pousser vers la sortie un conseiller qui a encore envie de travailler quelques années après l’âge officiel de la retraite. Nous sommes ouverts à l’idée d’avoir des associés plus seniors. L’un de nos partenaires avait d’ailleurs quitté une banque privée de la place au moment de sa retraite pour nous rejoindre. Il a trouvé chez Prime Partners l’environnement adéquat pour y faire une (petite) seconde carrière!

Est-ce que les portefeuilles des jeunes clients sont différents de ceux de leurs aînés et contiennent des cryptos et des actifs privés?

N.M: Les jeunes clients sont effectivement davantage attirés par les investissements plus innovants et plus volatiles, qui nécessitent un horizon temps plus long. C’est par exemple le cas du venture capital ou des cryptomonnaies. Nous suivons de près le processus de démocratisation des projets blockchain et crypto. À mon avis, les cryptomonnaies font partie intégrante de l’univers de placement à considérer pour construire une allocation d’actifs alternative, de même que classes plus traditionnelles telles que les hedge funds ou les marchés privés. Pour autant, il n’est pas possible de généraliser leur implémentation dans tous les portefeuilles que nous gérons. Une partie de la jeune clientèle est attachée aux questions de liquidité, de sécurité et de transparence. Nous avons les outils qui satisfont aux différentes catégories.

Quelle est l’allocation en cryptomonnaies?

N.M: Dans les allocations actuelles, nous observons une très forte prédominance du bitcoin et de l’Ether, qui constituent actuellement les plus grosses capitalisations et qui ont fortement bénéficié de l’émergence d’ETFs dédiés. Certains clients pointus s’intéressent à d’autres instruments tels que des fonds spécialisés dans d’autres actifs digitaux ou encore les projets d’infrastructure. Cela dit, nous parlons ici d’investissements satellites venant compléter des portefeuilles classiques. Nous ne remettons nullement en cause les classes d’actifs traditionnelles, ni les grandes hypothèses de marché. Simplement, nous ne pouvons pas ignorer l’évolution du champ des possibles en matière d’allocation d’actifs.

S.C. Nous disposons désormais, notamment sous l’impulsion de la jeune génération, d’un vaste réseau de solutions d’investissements en «architecture ouverte» nous permettant de proposer tous les types d’actifs dont nos clients pourraient avoir besoin.

Est-ce qu’avec les nouvelles générations, l’objectif de rendement est différent?

H.A: Cela dépend vraiment de chaque client en fonction de son aversion au risque et de son histoire. L’appétence pour le risque est en général plus grande chez un entrepreneur qui a fait fortune très jeune. En vertu des principes de la théorie financière, l’horizon d’investissement d’un jeune est plus long, donc son profil devrait tendre à être plus agressif.

N.M: Il nous appartient d’expliquer l’univers des possibles en fonction de l’horizon temporel, mais le choix final des clients ne résulte pas uniquement d’une question d’âge. Dans le cas d’un patriarche qui a été entrepreneur et qui transmet sa fortune, il apparaît parfois que les enfants adoptent un profil très défensif de peur de perdre ce capital durement acquis.

Quelle est l’urgence du problème de la transmission de fortune entre les générations chez Prime Partners? Voulez-vous vous profiler comme un expert de la «NextGen»?

S.C: Ce n’est pas un créneau en soit mais plutôt la nécessité de bien servir une clientèle plus jeune dont les besoins et les attentes évoluent. Prime Partners se veut une société pérenne aux solides compétences de gestion de fortune classique mais qui pense «NextGen». Cela suppose de disposer de services dédiés pour ces cas de figure. Nous ne voulons donc pas répondre à un effet de mode mais bien nous adapter à une situation qui a beaucoup évolué depuis l’époque où la société a vu le jour.

Est-ce que ce thème vous amènera à faire des acquisitions?

S.C: Plutôt des collaborations. Il arrive que des avocats et des partenaires externes en charge d’un dossier de succession nous amènent des affaires de gestion. Je pense aussi à des dossiers de relocalisation juridique et fiscale pour une nouvelle génération de clients.

Julien Serbit (J.S.): Nous avons deux messages à communiquer sur le thème NextGen. Vis-à-vis de certains de nos concurrents, nous optons clairement pour l’indépendance et par rapport à l’image parfois un peu ancienne des GFI, Prime Partners intègre des gérants plus jeunes, y compris dans les organes décisionnels de l’entreprise. En revanche, nous ne voulons certainement pas nous vendre comme un GFI uniquement spécialiste de la clientèle 2.0 mais bien montrer que nous nous adressons aussi à elle tant à travers les solutions de placement proposées que dans les équipes dirigeantes de la structure.

N.M: Nous ne faisons pas d’excès de jeunisme. Nous sommes profondément ancrés dans la tradition des gérants de fortune indépendants genevois tout en nous assurant notre pérennité et donc la transition vers la nouvelle génération de clients. Nous avons complété notre équipe avec des gérants plus jeunes qui ont amené leur clientèle mais nous valorisons tout autant les fondateurs que la deuxième génération d’associés. La force de Prime Partners se trouve dans la collaboration quotidienne entre ces différentes cohortes de professionnels.

Notre succès futur est fonction de trois éléments. Le premier, acté, est celui de l’évolution du cadre de notre société (transmission des actions, nouveau pacte d’actionnaires). Le second tient à l’arrivée de nouveaux gérants chez Prime Partners. Nous avons eu du succès dans l’engagement de jeunes gestionnaires venus de banques ou d’autres GFIs qui nous ont permis de nous développer. Nous allons continuer nos efforts dans ce domaine. Le troisième point se situe sur le plan des clients.  Nous ne faisons pas que retenir la nouvelle génération de clients existants mais attirons aussi de nouveaux entrepreneurs notamment issus de l’actuelle vague d’innovation digitale. J’observe d’ailleurs qu’à l’inverse des prédictions négatives professant que la next-gen se contenterait d’outils digitaux pour gérer sa fortune, les clients plus jeunes sont encore plus à la recherche d’informations et de contact personnel. C’est au final très valorisant pour notre profession.

«Le fait d’avoir une clientèle très internationale nous pousse à nous adapter plus rapidement qu’un GFI à la clientèle purement suisse.»

J.S: L’abondance d’informations est une source de beaucoup d’idées reçues et parfois erronées en termes d’investissement. Dès lors, il nous appartient de séparer le vrai du faux ou de relativiser par rapport à l’horizon temporel. Cela forge le sentiment de s’adresser à un professionnel et ce, peu importe l’âge du client. C’est un changement majeur dans nos métiers par rapport à une époque où les informations financières étaient moins nombreuses et accessibles.

H.A: L’asymétrie va presque dans le «mauvais» sens. Précédemment, le client avait moins d’informations et le gestionnaire avait plus de temps. Aujourd’hui, c’est le contraire. Les clients ont plus d’informations et le gestionnaire a lui de moins en moins de temps. Contrairement aux banques, nos gestionnaires ont encore le temps.

Est-ce qu’il en résulte des investissements IT?

S.C: Une grande part de notre budget est consacrée à la digitalisation. Cela nous apporte des facilités opérationnelles et nous rapproche aussi des clients. À l’inverse de la vie privée, la digitalisation nous rapproche professionnellement. Elle permet aux clients d’obtenir des informations quand ils le désirent et d’avoir des chaînes de discussion à des moments opportuns, y compris le week-end. La digitalisation nous permet d’être plus efficients, sophistiqués et plus proches de nos clients. En tant que professionnels de la finance, nous nous concentrons sur ce que nous savons faire. Nous externalisons donc cette partie de notre travail et la collaboration se passe très bien.

J.S: Le fait d’avoir une clientèle très internationale nous pousse à nous adapter plus rapidement qu’un GFI à la clientèle purement suisse, y compris en termes de technologie. Cette part internationale de notre clientèle représente les deux tiers des actifs et est très diversifiée géographiquement.

Pour conclure, Prime Partners revendique un solide ancrage dans la tradition de la gestion de fortune indépendante à Genève tout en étant consciente de la nécessité de s’adapter aux besoins d’une clientèle qui devrait continuer de se rajeunir dans les années à venir. Cette transition se fait au travers de changements concrets au sein de la structure et d’une allocation d’actifs désormais élargie aux nouvelles catégories d’investissements réalisables dans les portefeuilles des clients.