La disruption est tout à la fois destructrice et créative. Elle fait évoluer notre façon de penser, de nous comporter ou de faire des affaires.

Les forces disruptrices sont à l’origine de percées qui transforment les paradigmes de la société. Parfois, la disruption est complète et s’effectue en une seule étape. Ailleurs, la force disruptrice peut être lente (souvent, l’élément disrupteur le plus dangereux est celui qui évolue le plus lentement, parce qu’il donne aux dirigeants un faux sentiment de sécurité en leur faisant croire qu’ils pourront régler le problème demain). Mais au final, le résultat est le même: les disruptions remodèlent la société, les entreprises et les individus, ainsi que notre façon de fonctionner et de nous comporter, tandis qu’une nouvelle «normalité» émerge.

Il n’existe pas de meilleur moyen de stimuler la croissance du chiffre d’affaires d’une entreprise que l’innovation.

L’innovation et la disruption dans les entreprises suivent généralement ce que nous appelons une courbe en S dans laquelle, à un moment donné, elles peuvent accélérer considérablement l’adoption. Chaque fois qu’un élément neuf émerge, les gens ont tendance à être trop optimistes, alors qu’ils ne le sont pas assez à long terme.

Au contraire, les investisseurs devraient envisager l’innovation et la disruption sur le long terme. De nombreux secteurs ont connu une disruption au cours des dernières décennies: tout l’univers du commerce de détail, où l’ensemble des acteurs se sont tournés vers le commerce électronique; le paysage médiatique a également été secoué par une force disruptrice, avec l’exemple de NETFLIX qui s’est orienté vers un modèle plus flexible de télévision non basé sur les revenus publicitaires.

Dans ce cas particulier de NETFLIX, la disruption a été sous-estimée au début. Aujourd’hui, NETFLIX est le premier fournisseur de contenus et devient un producteur clé dans l’industrie.

Au début, toute innovation coûte cher parce qu’elle n’a pas d’échelle. Une fois que celle-ci augmente, les coûts diminuent. Là encore, le facteur clé est la perspective à long terme.

Un autre facteur important est que les sociétés innovantes et disruptrices se négocient généralement à des valorisations plus élevées, tandis que celles qui subissent la disruption s’échangent généralement à de faibles valorisations. Un réflexe humain consisterait à dire: «Le premier groupe est cher et le second est bon marché, alors vendons le premier et achetons le second». Mais cette réflexion fonctionne aussi dans l’autre sens. Dans de nombreux cas, lorsque des entreprises subissent une disruption, les gens ont tendance à sous-estimer cette disruption, et les acheter est bien souvent infructueux.

En tant qu’actionnaire, vous devez vérifier dans quelle mesure les entreprises sont tournées vers l’innovation. La première question à laquelle il nous faut répondre est la suivante: L’investissement en R&D est-il bien géré, ou bien l’argent est-il dépensé sans plan d’innovation clair? Premièrement, nous devons examiner les chiffres et l’évaluation qualitative: le potentiel commercial est-il suffisant? Le marché, ou cette disruption, sont-ils assez grands? Deuxièmement, le point de vue de la direction en matière de leadership de l’innovation est essentiel (exemple de Microsoft: ancrage à une position dominante (point de vue de Steve Ballmer) contre investissement dans l’innovation (point de vue de Satya Nadella). Dans cet exemple, Ballmer a essayé de «tenir le fort» et a défendu à tout prix la position de monopole de l’entreprise. Par ailleurs, comme Microsoft était absente de la nouvelle vague de l’informatique, elle a racheté le spécialiste du smartphone Nokia (ce qui, avec le recul, était une manœuvre périlleuse). Nadella tient beaucoup plus du véritable visionnaire et surtout, il a ouvert son entreprise à l’auto-disruption. Par exemple, les applications bureautiques comme Word ou Powerpoint sont désormais disponibles pour tous les systèmes d’exploitation au lieu d’être réservées à Windows, mais aussi grâce au nuage informatique.

Quand on parle de disruption, il est également très important de s’assurer que la direction de l’entreprise ne bâtit pas de châteaux en Espagne. Il ne faut jamais négliger les rendements et les investissements.

Par ailleurs, nous devons suivre la disruption une fois celle-ci identifiée. L’adoption est la clé du démarrage de la courbe en S. Nous devons vérifier dans quelle mesure l’adoption de la disruption ou de l’innovation est réalisable. C’est peut-être la meilleure technologie, mais est-il possible de l’adopter? Toutes les innovations ne suivent pas la courbe en S, car la meilleure solution n’est pas toujours celle qui doit être adoptée.

Autre élément clé: le prix. Dans de nombreux cas, les prix sont élevés, mais ce n’est pas toujours déterminant. Cela dépendra des avantages qu’apporte la disruption. L’important, c’est la direction.

Dans ce contexte, nous cherchons de plus en plus à capitaliser sur les opportunités ESG, notamment à travers l’intégration des SDG’s. Les entreprises gagnent des parts de marché grâce à l’innovation. L’élément clé, si l’on veut évaluer le potentiel commercial de l’innovation, est de se concentrer sur des mesures quantitatives et qualitatives. Pour nous en tant qu’investisseurs fondamentaux, le plus important est la partie qualitative, par exemple l’engagement.

L’ESG vise à relever les défis au-delà de l’atténuation des risques. Les entreprises conscientes des enjeux ESG font souvent preuve d’excellence opérationnelle (utilisation intelligente des ressources) en changeant les comportements, mais aussi en innovant sur des produits et services qui permettent un impact E moindre ou en remplaçant des produits nocifs (opportunités ESG). Le cycle d’innovation est long et toutes les entreprises n’ont pas cette vision à long terme, tout en considérant l’ESG comme un défi qu’elles doivent relever. Il est donc important de collaborer avec les entreprises sur ces questions.