Selon la philosophie de Baillie Gifford, c’est lorsqu’on ne fait pas d’erreur qu’il faudrait s’inquiéter.
L'absence complète d'erreurs dans un portefeuille indiquerait donc que nous ne prenons pas assez de risques, que nous manquons d’audace assez et ne sommes pas suffisamment de courage pour rechercher les véritables opportunités de croissance. Notre affirmation est et reste que la plupart des gestionnaires de fonds sont principalement motivés par la nécessité d'éviter les erreurs. L'humilité n'est généralement pas une caractéristique distinctive des gestionnaires de portefeuille. Et l'humiliation est une chose que les gestionnaires de fonds veulent éviter à tout prix.
La plus «lourde» conséquence de cette situation est une aversion excessive pour le risque. Ironiquement, la quête de «stabilité» a éte, au fil des ans, une illusion très coûteuse pour de nombreux gestionnaires de portefeuille. Ce n'est pas parce qu'une chose n’est pas enthousiasmente qu'elle est forcément à l'abri des perturbations soudaines et sismiques.
Quelles sont les erreurs les plus coûteuses que nous avons commises et quels enseignements en avons-nous tiré? Le genre d'erreurs qui nous tapent sur les nerfs ne correspond probablement pas à la perception traditionnelle des erreurs que l'on appelle les gaffes grossières. Certaines actions ont chuté de 90% depuis que nous les détenons. Dans notre cas, cela n'entraîne qu'un agacement modéré et une réévaluation de la situation une fois que la poussière est retombée.
après avoir été dissuadés de le faire par un événement à court terme.
Le fait que nous n'avons pas acheté Netflix lorsque nous avons discuté de l'achat de ce titre pour la première fois est une erreur bien plus ennuyeuse. Il existe des entreprises que nous n'avons pas soutenu assez tôt, après avoir été dissuadés de le faire par un événement à court terme, exactement du genre de ceux que nous sommes fiers d'ignorer.
Je passe environ 80% de mes entretiens avec mes clients à répondre à des questions sur des actions qui ne semblent pas se comporter aussi bien que je l'espérais ou dont la presse parle souvent. Mais jamais personne n’a demandé, lors des centaines d’entretiens qui ont eu lieu à travers le monde: «Êtes-vous suffisamment optimiste quant aux perspectives de croissance de cette entreprise ? Personne dans les discussions ne nous pousse à revoir à la hausse le potentiel de plus-value ou à avoir des attentes plus ambitieuses. On nous demande toujours: «Mais qu'en est-il de la menace (XYZ)?»
Le plus grand danger serait cependant de loin l’absence de vision pour identifier les fabuleuses histoires de croissance qui se déroulent sous nos yeux. Ce serait manquer la prochaine entreprise ayant l’étoffe d’un leader mondial, mettre trop tôt un terme à une success story ou perdre confiance dans des actions qui finiront pas surpasser nos attentes les plus folles.
Chez Baillie Gifford, les exemples de telles erreurs dues à un manque d'imagination sont rares. Et il est important pour l'avenir de notre firme de les limiter au minimum. D'un autre côté, nous nous attendons à quelques bombes à retardement lorsque nous utilisons notre imagination pour rechercher les entreprises du futur liées à la stratosphère. Mais nous ne devrions nous inquiéter que si le nombre de tentatives ratées est trop faible.