La Banque Cramer représente plus de trois siècles de tradition et Cédric Anker la dirige depuis maintenant sept mois, une arrivée annoncée en mars 2017, au terme d’une période mouvementée. Sa venue a été marquée par une restructuration des activités et de multiples changements à la direction de la banque.

Bien plus positif que je ne l’avais imaginé. La réaction des équipes de Lugano, Zurich, et Genève – notez que je les donne dans l’ordre dans lequel je me suis présenté sur chaque site dans le but de casser l’image du directeur genevois retranché sur son territoire – a été enthousiaste avec un réel soutien aux changements proposés.

La Finma recense quelques 266 banques. N’en survivra probablement qu’une moitié d’ici 15 ou 20 ans et ne subsisteront que les très grands établissements, les «one stop shops», et les banques de niche qui se distingueront par trois mots: «service, service, service». La Banque Cramer fait partie de ces dernières. Avec sa taille modeste (un peu plus d’une centaine de collaborateurs), je la définirais comme un family office doté d’une licence bancaire capable de reprendre un certain nombre d’activités que les grands établissements ne peuvent plus – ou ne veulent plus – prendre en charge. Chez nous, pas de bancomat, pas de leasing, pas de crédits à la consommation mais une maîtrise approfondie de la gestion de patrimoine et une qualité de service née de la connaissance intime des clients, d’un rapport très personnel. Chaque client est différent donc chaque tâche se définit différemment. L’essence de la banque privée en quelque sorte.

Nous proposons des services de gestion de portefeuille, des conseils en placement et notre expertise en ingénierie patrimoniale à des clients fortunés, à des entrepreneurs et à des dirigeants d’entreprise et assistons les gérants indépendants, les family offices et les investisseurs institutionnels dans la gestion des mandats de leurs commanditaires.

En nous appuyant sur un réseau de services tiers, d’outsourcing, très diversifié et très performant. Nous voulons également mutualiser nos coûts avec d’autres acteurs similaires de la place financière afin de nous concentrer sur le cœur de notre métier: résoudre la problématique du client. C’est un modèle qui n’est pas sans ressemblance avec celui de l’horlogerie haut-de-gamme.

Nous sommes passés de cinq à trois profils de risque et menons une gestion active sur la base de produits passifs en utilisant des outils quantitatifs pour discerner les grandes tendances. Cette approche nous permet de réduire drastiquement les coûts de transaction tout en offrant une transparence totale. Pour la mettre en œuvre, nous avons fait appel, entre autres, à Quantilia, une fintech française. La technologie nous permet de couvrir des centaines de stratégies passives de type Smart Beta et Risk Premia pour sélectionner les plus performantes au meilleur coût. Libérés d’un certain type de gestion «à l’ancienne», nous pouvons consacrer davantage de temps à la recherche d’idées d’investissement qui «collent» au profil et au besoin du client.