Quand l’audace et l’engagement paient

Nicolette de Joncaire

3 minutes de lecture

«Notre organisation est simple… mais pas simpliste» explique Raymond Knigge fondateur d’Interiman Group.

Au premier trimestre, le marché du travail temporaire en Suisse marquait un déclin de 21,4% par rapport à la même période un an plus tôt tandis que celui du placement fixe affichait une baisse de 9,7% . Mais pas chez tous. Alors qu’il avait déjà maintenu un chiffre d’affaires stable à 362 millions de francs en 2020 (sur un marché en chute de 18,6%), sur ces mêmes premiers mois de 2021, le groupe Interiman voyait ses affaires progresser de 15,9%.  Et même de 24,3% en excluant Hotelis, la filiale consacrée aux métiers de l'hôtellerie et de la restauration, filière décimée par la pandémie, avec une baisse de ses affaires pour la période de 68,5%. Ce qui tendrait à démontrer que vouloir être une entreprise modèle – Interiman Group est certifié «Great Place to Work» pour trois ans - n’est pas incompatible avec un sens aigu des affaires. Peut-être l’un est-il même à l’origine de l’autre? Entretien avec le fondateur du groupe, Raymond Knigge, sur des ambitions au sein desquelles le secteur financier représente une part non négligeable.

Peu de groupes de recrutement peuvent se vanter d’avoir fait un «bon exercice 2020». C’est pourtant votre cas. Que s’est-il passé?

En dépit de la crise, nous avons choisi d’aller de l’avant. En maintenant l’ensemble des effectifs du groupe, en versant un salaire plein aux collaborateurs concernés par des réduction d’horaire de travail, et en maintenant tous nos projets d’investissements de l’année. Y compris l’ouverture des succursales de Bienne, Martigny, Renens, Thoune et Zofingen et le lancement de nouvelles enseignes – Sécuriman et SPS-Switzerland – ainsi que de la plateforme SFM (Switzerland Freelance Marketplace) qui facilite la mise en relation entre indépendants et entreprises ainsi que le renouvellement des sites internet de toutes les enseignes du groupe. Ont été également conservés la création de notre département de marketing digital et l’implémentation de nos solutions informatiques. Pour aider à financer cet effort, le comité de direction a renoncé en avril dernier au versement de tout dividende, contrairement à ce qui avait été prévu pour la première fois depuis la création de l’entreprise. Cette approche, fidèle à la charte élaborée lors de notre création en 1998, donne la priorité à nos collaborateurs. Pas question de sacrifier nos équipes. L’audace a payé, le formidable engagement de nos équipes aussi et cette stratégie s’est révélée pertinente. Quant aux investissements en termes de digitalisation, ils sont rapidement devenus rentables quand il a fallu, en un tournemain, assurer le fonctionnement de nos activités à distance.

C’est lorsqu’on est confronté à certaines problématiques-métier qu’on se rend compte
de l’importance d’une excellente logistique et d’une digitalisation avancée.
Outre votre diversification géographique et la distinction en temporaire et fixe, votre groupe a multiplié les entités. Par secteur, avec des unités spécialisées dans l’hôtellerie ou le médical, mais aussi par type d’expertise (outplacement, formation, coaching). Pourquoi diversifier de cette manière?

Nous n’avons jamais voulu être des généralistes et préférons créer de petites équipes dédiées de 5 à 6 personnes donc l’engagement et le sens des responsabilités sont prépondérants. Ces structures permettent une diversification infiniment plus efficace pour répondre aux besoins de nos clients que les bureaucraties hiérarchisées. Elles créent aussi un rapport simple entre nos responsables et les décideurs sur les chantiers. C’est dans cet esprit que nous avons ouvert Hotelis, Medicalis mais aussi Humanys-Solutions qui assure les bilans et les transitions de carrière ou encore Sécuriman pour former les temporaires à la sécurité sur les lieux de travail, à la santé au travail et à l'écologie.

Qu’a signifié pour vous la digitalisation de vos processus?

C’est lorsqu’on est confronté à certaines problématiques-métier qu’on se rend compte de l’importance d’une excellente logistique et d’une digitalisation avancée. Quand, par exemple, un hôtel a rapidement besoin de 100 personnes pour 2 heures. Tout doit être à portée de main, du personnel aux contrats, en passant par les règlements internes et les moyens de paiement… Surtout en tenant compte de la complexification de l’administration et de la réglementation. Notre organisation est simple … mais pas simpliste.

A propos de coaching et de formation, pouvez-vous nous dire quelques mots de TACK-TMI Suisse?

Tack-TMI Suisse est né d’une convention entre Interiman et le Gi Group, société d’origine italienne devenue l’un des leaders mondiaux du recrutement et de la formation, qui nous a conféré une licence pour la Suisse, au sein d’un réseau qui s’étend dans 55 pays. Sous la direction de Thomas Deburggraeve, la mission de Tack-TMI Suisse est d’améliorer la performance individuelle et commerciale ainsi que de développer la performance collective chez les entreprises clientes, que ce soit dans le secteur des biens de consommation, de la vente, de l’automobile, des télécommunications, des services financiers ou du tourisme.

Nous avons des années-lumière d’avance sur les réseaux sociaux
sur lesquels nous employons quatre personnes à temps plein.
Quid du domaine de la finance?

C’est un secteur où le marché du travail temporaire reste limité et où le potentiel réside plutôt dans le personnel de direction et les spécialistes. Raison pour laquelle – avec le soutien de Tack-TMI –, nous donnons à l’heure actuelle la priorité à notre filiale Albedis, dédiée à la sélection de spécialistes et de cadres pour la banque et les services financier ainsi que pour les family offices.

Pourriez-vous devenir le leader du placement en Suisse?

Je l’espère. Ce qui est sûr est que nous avons des années-lumière d’avance sur les réseaux sociaux sur lesquels nous employons quatre personnes à temps plein.

Vous avez 65 ans. Vos enfants vous succéderont-ils?

Deux d’entre eux travaillent dans le groupe mais ont d’autres priorités. Les deux autres sont encore trop jeunes. Pour le moment, nous envisageons de recruter un nouveau CEO d’ici 5 ans qui sera formé pendant deux ans supplémentaires par notre CEO actuel Robin Gordon.