Transparence, meilleure comparabilité de l’offre, compréhension de plus en plus fine de ce type d’investissement rendent les produits structurés incontournables pour la gestion de fortune. La crise que nous traversons accentue cette tendance et n’affecte pas la raison d’être des structurés qui bénéficient de performances conformes aux attentes et d’un regain d’attractivité dans un environnement volatil. Dans ce contexte, 2021 s’est déjà annoncée comme l’année de la poursuite de l’essor et de la modernisation de ce véhicule d’investissement.  

La bonne tenue des produits structurés encourage les spécialistes du buy-side à poursuivre leur route vers la qualité pour toujours mieux répondre aux attentes des clients finaux. Pour ces clients «multi-bancarisés» et de plus en plus sophistiqués, il est en effet primordial de pouvoir profiter de prix compétitifs. Une exigence à laquelle répond la digitalisation croissante de l’industrie, puisque les plateformes de trading mises en place par les émetteurs et les Fintechs se multiplient, occasionnant ainsi le renforcement de la concurrence.

Outre le fait que la digitalisation joue sa part dans la modernisation et la compétitivité, la transparence n’en est pas moins un thème décisif. En effet, plus la construction d’un produit est intelligible, plus son comportement à la hausse ou à la baisse est compréhensible pour l’investisseur qui choisit ainsi ses investissements en connaissance de cause. L’organisation en architecture ouverte de certaines équipes buy-side est également un très grand atout dans la quête des meilleurs prix. Dans ce cadre, la transparence et la comparabilité sont deux éléments clés en termes d’attractivité, qui partagent d’ailleurs les mêmes finalités que les dernières évolutions réglementaires en matière de protection de l’investisseur.

L’Association Suisse des Produits Structurés (SSPA) joue un rôle de premier plan au sein de notre industrie, en favorisant la compréhension et la visibilité des produits structurés. En 2020, un projet important, réunissant les acteurs à la fois du buy-side et du sell-side, a été mis en place afin d’harmoniser le nom des produits correspondant à une même structure, donc de refléter de manière plus claire leur construction. Cet exercice a abouti avec succès à la nouvelle «Swiss Derivative Map» dont les ajustements effectués sur la catégorisation des produits ont été effectifs depuis le 1^er janvier 2021.

Savoir naviguer dans cette offre riche et diversifiée n’en demeure pas moins capital. C’est pourquoi, pouvoir compter sur des experts dédiés, aptes à conseiller des solutions sur mesure, adaptées au profil spécifique de chaque client, est primordial. C’est en tout cas de cette valeur ajoutée que les banques privées souhaitent se prévaloir, le buy-side étant le dernier maillon de la chaîne de valeur avant le client final. Comprendre ce que l’on achète est un jalon incontournable de la satisfaction client, qui plus est en période de forte volatilité des marchés. C’est un must-have dont les banques de gestion de fortune ne doivent pas se priver.

Si les plateformes de négociation apportent leur pierre à l’édifice dans le processus de création des produits, tout en permettant de gagner en rapidité et en réactivité, elles ne font pas tout. Investir dans des produits dérivés exige une véritable expertise humaine et une expérience qu’aucun algorithme ne peut aujourd’hui remplacer, que ce soit pour faire la sélection dans la masse de produits possibles, garantir l’adéquation produit/besoin, mais aussi conseiller sur le «timing» d’entrée dans le marché. Nous l’avons vu, pendant la crise sanitaire, le volume élevé d’activité en lien avec les produits structurés a profité aux acteurs des banques de gestion de fortune bénéficiant d’une expertise de conseil et ayant assuré une gestion très rigoureuse des risques et un suivi strict des portefeuilles.

Mais que l’on ne me méprenne pas ! Nous ne disons nullement ici que la technologie ou le conseil prime l’un sur l’autre. Il est évident qu’améliorer l’efficience opérationnelle en même temps que l’agilité est fondamental. Mais nous devons également disposer d’une organisation centrée sur le client, tout en renforçant la polyvalence et la transversalité des équipes. La période actuelle en témoigne à tout point de vue. Aujourd’hui plus que jamais, il nous faut mobiliser le 100 % des possibilités digitales, mais aussi le 100 % des compétences humaines, et ceci, dans un but unique : répondre à 200 % aux besoins de nos clients.