La culture est un concept piégeux. Nous savons qu’elle est importante, mais c’est à peu près le seul point sur lequel nous pouvons nous accorder. La culture est considérée comme une institution informelle au sein d’une organisation: ce sont les valeurs et les normes qui orientent les comportements en dehors de ce qui est couvert par des règles explicites et des politiques. Elle constitue une source de motivation intrinsèque à agir qui va au-delà des perspectives de récompense ou de punition. Elle est l’esprit plutôt que la lettre de la loi.

La culture d’une entreprise influence sa capacité à innover et à s’adapter en cas de problèmes et de difficultés imprévus. Elle indique l’ouverture dont elle fait preuve face aux avis divergents et au débat, ce qui réduit le risque de fraude et de dissimulation.

Par exemple, dans la culture de sociétés comme l’ancienne banque d’investissement britannique Barings, aucune erreur n’est tolérée. Dès lors, au lieu de signaler son erreur dès le départ, Nick Leeson, trader alors âgé de 28 ans, a essayé de récupérer l’argent qu’il avait perdu dans des opérations non autorisées, ce qui a fini par pousser la société jusqu’à sa faillite retentissante, en 1995.

La façon dont une société énonce sa culture doit davantage être considérée comme une série d’objectifs – ou comme de la publicité – que comme une indication de la réalité. La difficulté consiste à déterminer si l’entreprise joint les actes à la parole. Selon une étude du MIT, 80% des grandes entreprises publient leurs valeurs sur leur site Internet, mais la corrélation entre les déclarations officielles et le point de vue des employés est négligeable, voire négative.

En matière d’opinion des employés, le site Internet Glassdoor constitue la source de données la plus populaire compte tenu de son envergure: 70 millions d’opinions sur plus d’un million d’employeurs à travers le monde. Glassdoor n’est pas sans défauts, mais il profite effectivement de politiques et de normes qui s’avèrent avoir réduit la polarisation des résultats, et il essaie d’éviter la triche de la part des entreprises.

Les sites d’avis sur les entreprises sont l’une des nombreuses sources de référence pour analyser la culture d’une société. Nous avons ainsi lancé plusieurs dialogues sur la base de commentaires d’employés consultés sur Glassdoor.

Le classement Culture500 est un outil mis au point par le MIT, qui s’appuie sur Glassdoor pour profiler les sociétés américaines. Il couvre des sociétés qui emploient un total de plus de 30 millions de personnes, plus du quart des employés du secteur privé aux États-Unis. Pour chaque société, il analyse les opinions pour en extraire les neuf valeurs les plus fréquemment citées et les classe par fréquence (le pourcentage d’avis qui mentionnent la valeur) et par sentiment (la valeur est-elle abordée selon un angle positif ou négatif?). Nous pouvons comparer ces résultats aux déclarations officielles des entreprises pour obtenir une idée générale de la culture interne d’une société.

Par exemple, le graphique ci-dessous montre une cartographie pour Amazon: peu de gens seront surpris de voir que la société est très bien perçue en matière d’innovation, mais critiquée pour son manque de respect. Cela correspond à ce qui ressort des médias et des lanceurs d’alerte sur le traitement des employés dans les entrepôts.

Pour Alphabet, nous pouvons noter que les commentaires positifs sur l’innovation sont compensés par des mentions étonnamment négatives au sujet de l’agilité. D’une manière générale, des valeurs comme le respect, la diversité et la collaboration sont mieux classées que pour Amazon, ce qui rassure quelque peu compte tenu de l’agitation qui avait parcouru les employés sur des questions de discrimination. Il est intéressant d’observer que l’intégrité est une valeur qui revient moins souvent qu’ailleurs dans l’ensemble du secteur des géants technologiques.

Qu’en est-il des sociétés qui n’affichent pas de présence significative sur l’un de ces sites? Une autre approche consiste à essayer de déduire un élément de la culture d’entreprise à partir de résultats mesurables, comme la rotation du personnel, par exemple. Si le personnel est fidèle à une institution et reste longtemps en poste, cela suggère que celle-ci fait quelque chose de bien.

La diversité (de toute nature) au sein d’une organisation peut également constituer un indicateur raisonnable de la culture du respect et de la collaboration au sein d’une société.

Il n’est pas possible d’instaurer une culture depuis l’extérieur. Même si des investisseurs pouvaient avoir une influence sur elle, nous n’aurions pas forcément intérêt à essayer. Le rôle des investisseurs consiste plutôt à nouer un dialogue en cas de problème flagrant. Dans une telle situation, nous pouvons lancer une discussion avec l’équipe de direction et éventuellement faire pression pour la mise en place de nouveaux dirigeants ou de changements dans la structure d’incitations afin de tenter d’instaurer un cadre propice à un changement de culture. Par exemple, nous sommes entrés en contact avec des institutions financières de notre portefeuille pour nous assurer que les personnels commerciaux ne sont pas rémunérés principalement en fonction d’objectifs quantitatifs, ce qui pourrait encourager une prise de risque excessive ou des activités frauduleuses.

Cependant, dans certains cas, la pression exercée par les investisseurs peut faire partie du problème. C’est notamment ce qui se produit sur le marché américain, où les analystes ont tendance à se concentrer davantage sur les résultats à court terme. Les entreprises qui cherchent à satisfaire les investisseurs risquent ainsi de privilégier certaines pratiques potentiellement destructrices de valeur à long terme.

Cela souligne le danger de concentrer notre attention (et celle des sociétés) sur des facteurs faciles à mesurer et de chercher à obtenir des «victoires» à court terme grâce à nos dialogues. En tant qu’actionnaires à long terme, notre critère le plus important devrait être l’alignement des incitations des responsables avec la réussite à long terme et le soutien aux sociétés qui risquent de devoir sacrifier les résultats ou les dividendes à court terme pour un investissement à long terme. Nous devrions mener des recherches approfondies fondées sur un large éventail de sources qualitatives et quantitatives et utiliser nos conclusions pour lancer des discussions avec les sociétés et leurs parties prenantes.

Enfin, nous devrions encourager une culture d’entreprise efficace, qui pousse les dirigeants à parler de culture librement, fréquemment et, surtout, systématiquement.