De 2020 à aujourd’hui

Avec l’entrée en vigueur des LEFin et LSFin en 2020, certains acteurs pensaient que la profession de gestionnaires de fortune allait disparaître. D’autres soutenaient que le nombre de consolidations allaient croître drastiquement, dans la mesure où la profession n’aurait pas les ressources humaines et financières pour s’adapter au nouveau cadre.

Il n'en est rien. L’Association Suisse des Gestionnaires de fortune («ASG») le constate, la profession a su s’adapter au cadre réglementaire et à la surveillance prudentielle. Le statut d’indépendant continue à séduire et en 2025, 61 nouvelles demandes d’autorisation ont été déposées à la Finma. Comme l’ASG l’a toujours dit, il n’y a pas eu de vague de consolidation et selon ses chiffres officiels, depuis 2022, seule une vingtaine d’opérations de consolidation entre gestionnaires de fortune ont effectivement eu lieu (Source: Yearbook ASG | 2025), essentiellement de grandes entreprises.

L’accès à l’indépendance du gestionnaire se fait vers l’âge de la quarantaine. La profession de gestionnaires de fortune («GF») ayant connu une croissance dans les années 1990 et 2000, on comprend que le nombre de GF s’approchant de l’âge de la retraite ou l’ayant déjà atteint est une réalité qui doit désormais être prise compte.

Cette réalité ne concerne d’ailleurs pas que le monde de la gestion de fortune, mais des entrepreneurs de nombreux autres secteurs. On voit d’ailleurs les services pour les clients évoluer, et des sujets comme la NextGen émerger. Pour une simple question d’âge, le souhait de ralentir voire de cesser son activité se fait sentir. On constate désormais une prise de conscience chez les GF membres de l’ASG de trouver des solutions pour faire perdurer leurs activités au-delà de leur retraite. Les solutions sont nombreuses mais pas toutes adaptées à chaque structure, ce qui nous donne l’occasion d’explorer trois scénarios tirés de la réalité des gestionnaires de fortune.

Fusion entre deux sociétés

Dans ce cas, chaque entreprise dispose de sa propre clientèle, de son organisation et de ses collaborateurs et elles vont devoir s’aligner et s’adapter pour s’unir dans une même société, tout en bénéficiant de savoir-faire supplémentaires.

Pour Philippe Dziurzynski, associé fondateur de la société nextgen wealth managers, «l’alignement entre les deux sociétés commence par une vision commune et la création conjointe d’une même philosophie tant au niveau des associés, de l’entreprise future qu’ils vont créer ensemble que des relations-clients».

Au niveau des associés, un des éléments les plus importants et parfois des plus sensibles, est de se mettre d’accord sur un plan de transfert et de reprise des activités, des responsabilités, des clients et enfin, de la rémunération. «Dans ce contexte, une convention d’actionnaires par exemple sera abordée dès les premières discussions ainsi que les conditions du transfert et de sa rémunération. Un accord dès le départ et surtout bien avant que la situation ne se réalise, permettra d’éviter les mauvaises surprises des années plus tard lorsqu’un associé entrera effectivement dans sa phase de retrait» (Philippe Dziurzynski).

La fusion entre deux sociétés représente souvent un défi majeur, dans la mesure où elle nécessite un alignement étroit des deux parties sur de nombreux aspects stratégiques, opérationnels et humain.

Intégration de collaborateurs

L’intégration de collaborateurs comme associés dans la société implique généralement en amont la mise en place d’un plan de carrière avec des objectifs d’évolution et de timing clairs. Il s’agit de prendre en compte des intérêts réciproques: chaque partie devra déceler les avantages de l’intégration et y trouver de l’intérêt, qui va bien au-delà d’un simple avantage financier. Dans une logique de transmission, il sera important d’anticiper, afin d’assurer une transition bien orchestrée pour les clients et la société.

Du point de vue de la société, une fois le potentiel collaborateur détecté, que ce soit un collaborateur expérimenté ou de la NextGen, une communication transparente et anticipée sur les conditions d’association sera essentielle. Elle permettra non seulement de conserver le talent au sein de l’entreprise et surtout de faciliter la reprise et la poursuite des activités par un interne qui connait déjà la clientèle.

Du point de vue du collaborateur, celui-ci devra démontrer les plus-values qu’il peut apporter à la société. Les apports ne se limitent clairement pas à de nouveaux clients ou des AuM supplémentaires. Selon Sébastien Retord, associé et COO de Sept Finance SA, «les nouvelles ressources que peut apporter le futur associé sont variées, il peut par exemple s’agir d’expertises utiles pour toute l’entreprise et ses développements futurs, comme dans les domaines de la digitalisation, l’IA, l’informatique ou encore la négociation». Le défi pour le collaborateur n’est pas simple, «en plus de réussir à faire adhérer tous les associés, le futur associé devra détecter les opportunités qui n’ont pas encore été envisagées par la société et se montrer agile pour les concrétiser et les implémenter».

Ouverture sur de nouvelles formes de collaboration

L’essentiel, en tout cas au début, ne porte pas sur le choix de la forme de la collaboration. Pour cette profession qui repose sur le lien de confiance avec son client, celle-ci constitue également la pierre angulaire de tout rapprochement entre gestionnaires. Comme le dit Martial Diserens, associé fondateur de Diserens Finance SA «il est essentiel de créer un lien de confiance dès le début entre les parties. Pour cela, le potentiel repreneur devra s’intéresser véritablement à comprendre la clientèle du gestionnaire cédant, sa typologie, ses attentes et les stratégies de placement convenues.»

Le gestionnaire qui propose un service personnalisé et individualisé à ses clients s’attend à ce que ce service soit poursuivi avec le repreneur. «Le gestionnaire n’est pas prêt à confier sa clientèle à un repreneur qui ne serait pas en mesure de fournir une continuité à son client tout en l’accompagnant si des changements sont utiles et dans son intérêt.»

Et l’avenir

Par définition, le créateur d’une entreprise souhaitera la faire perdurer dans le temps et au-delà de ses fondateurs. Dans cette perspective, la cessation de l’activité et de son entreprise apparaît rarement comme une option optimale, tant pour les clients que pour la société et ses collaborateurs.

Dans les trois scénarios susmentionnés, il ressort que le démarrage des discussions se fera par la confiance réciproque et une vision dans la même direction.

Tous les gestionnaires de fortune sont d’accord sur le fait que la transmission est une affaire d’anticipation et de préparation, un processus qui prend plusieurs années, entre trois à cinq ans. L’ASG est confiante sur le fait que les GF sauront encore une fois relever ce nouveau défi: la profession de gestionnaires de fortune est forte, et elle reste et restera pérenne.