S.P. Hinduja Banque Privée est devenue Arya Banque Privée, selon un communiqué publié le mois dernier. Le nouveau nom de la banque, est inspiré d’un mot sanskrit signifiant honneur et intégrité, et reflète la rigueur suisse alliée à la vision internationale de la famille S.P. Hinduja, qui a initié cette transformation. L'établissement ne tient pas à communiquer le total des actifs sous gestion ni ses effectifs.

L’établissement est dirigé par un nouveau comité exécutif dirigé par Pascal Botteron, précédemment associé et responsable des investissements auprès de Cité Gestion. Quelle sera sa stratégie? Quelle sera son offre? Pascal Botteron, CEO, répond aux questions d’Allnews sur les projets de la banque:

Comment s’est développée Arya Banque Privée ces dernières années?

Arya s’est construite sur la banque de la famille S.P. Hinduja. Les actionnaires ont exprimé leur désir de redynamiser l’établissement et de positionner dans un vrai monde de banque privée, avec une vraie offre et un «backing» de très grandes familles.

Nous partons d’une idée: sur le marché suisse, les banques privées sont essentiellement centrées sur les Relationship Managers (RM), et basée sur la relation entre la banque et ses clients. Pour nous faire une place, nous nous différencions par l’offre. Notre taille permet de capitaliser sur cet élément.

«Nous voudrions que des investissements de premier rang sur les marchés privés soient amenés à nos clients.»

Avez-vous des exemples concrets?

J’en fournirai deux. L’offre des marchés privés représente une activité majeure aux Etats-Unis mais plus modeste en Suisse. Grâce à l’accès possible des grandes familles et les clubs de grandes familles auxquels nous avons accès, nous pouvons offrir des transactions directes.

Deuxièmement, comme nous sommes encore petits, nous nous appuyons sur l’IA. Nous avons déjà engagé des Data Scientists pour optimiser les processus, notamment les processus d’investissement, avec une utilisation intensive de l’IA. Avec des agents, nous pourrons répliquer les équipes de 20 à 30 personnes d’autres établissements avec quelques Data Scientists et 2 ou 3 personnes expérimentées.

Nous voulons être une banque résolument orientée vers le futur avec un point commun, l’IA, tant dans nos processus que dans la recherche d’investissements. Nous voyons bien que les investissements lucratifs sont directement liés aux transformations économiques, à l’image de l’IA. Nous voudrions que des investissements de premier rang sur les marchés privés soient amenés à nos clients.

Qu’est-ce qui vous a motivé à quitter Cité Gestion pour rejoindre Arya Banque Privée et à relever ce défi?

Oui, très clairement. Il existait une forte convergence entre l’histoire d’ARYA, celle de ses actionnaires et notre propre vision. La banque a été fondée par M. S.P. Hinduja et s’inscrit aujourd’hui dans une histoire familiale qui se poursuit à travers la deuxième, et même la troisième, génération d’actionnaires. Cette continuité revêt une importance particulière à nos yeux: elle témoigne d’un engagement de long terme et d’une volonté de préserver les racines de la banque tout en lui permettant d’évoluer et de se développer.

Son ouverture internationale et sa recherche constante des meilleures opportunités pour les clients correspondent pleinement à l’approche que nous souhaitons renforcer aujourd’hui. Ma formation a été orientée sur les produits, notamment 14 ans chez Deutsche Bank, en tant responsable global, donc avec une forte présence aux Etats-Unis et en Asie. J’y ai appris que nous acquérions les grands clients parce que nous avions les bons produits. Nous voulons répliquer cet ADN très anglo-saxon ici en Suisse, où la tradition de banque privée a fait ses preuves. Les relations-clients sont bonnes dans le pays, très orientées sur les services. Nous sommes fidèles à cette tradition mais nous voulons la compléter par ce côté anglo-saxon et la quête de nouveaux clients grâce à des produits différents qui viennent notamment des Etats-Unis.

Cela a bien fonctionné avec Arya, anciennement S.P. Hinduja, parce que les familles fondatrices sont anglo-saxonnes même si leur origine est indienne. Elles sont attirées par cette recherche des bons produits.

N’existe-t-il pas des bons produits aussi bien dans les hedge funds que dans les ETF ou les actifs privés. Est-ce que la «vraie offre» que vous visez traduit d’abord un processus de sélection?

Nous mettrons en avant les marchés privés. Nous avons la volonté d’amener à nos clients des transactions qui transforment l’économie, récemment avec plusieurs investissements privés de premier plan. Aujourd’hui, la levée d’actifs de ces sociétés se produit avant tout aux Etats-Unis. Nous voulons être un relai et les offrir en Europe. Nous ne serons pas les seuls, mais cela pourrait être fait à une plus grande échelle.

Pourquoi un client ferait-il davantage confiance à Arya qu’à d’autres pour investir dans les actifs privés?

Très peu d’autres acteurs ont pu donner accès aux entreprises les plus recherchées en ligne directe à leurs clients. Cela requiert non seulement un travail de due diligence mais surtout un accès. Il y a 20 ou 25 ans, l’accès aux grands hedge funds était très limité. Le même phénomène se reproduit aujourd’hui avec les marchés privés. Sans négliger naturellement le due diligence et les relais de contrôle. Certains investisseurs ont par exemple investi dans de fausses actions. Enormément d’investissements ont été effectués par les marchés secondaires. Les donneurs d’accès veulent connaître les actionnaires. Si des transactions en marché secondaire se font sans l’identification des actionnaires ultimes, il existe un réel risque de perdre les actifs. D’où l’importance des partenariats aux Etats-Unis.

D’où vient votre compétence dans l’IA?

Nous sommes présents dans l’IA depuis très longtemps. A titre personnel, nous avons créé un fonds d’IA avec le professeur Cossin à l’IMD, avec un historique de 7 années. Nous avons commencé avec le LLP et réalisé tous les développements d’IA. Cette stratégie nous accompagne chez Arya, où une réflexion approfondie sur l’IA est déjà en cours. Nous approfondissons depuis 7 ans les développements de l’IA et les garde-fous nécessaires. C’est un savoir-faire de longue durée qui permet d’implémenter l’IA, de comprendre ce qui fonctionne et comment, de programmer des modules et de les sécuriser.

Quelles leçons tirez-vous de ces 7 ans dans l’IA?

En 2016, la vitesse des processeurs était encore très faible et elle s’est incroyablement accélérée. Notre méthodologie consistait à analyser les 500 membres du S&P à partir d’un modèle de langage qui évalue la qualité de la gouvernance. A l’époque, une telle étude prenait 10 jours, aujourd’hui une seconde.

Nous avons donc pu faire des développements. Par exemple, dans notre approche d’évaluation de la gouvernance, nous considérons trois piliers et les analysons à travers le mode de communication d’une société dans son rapport annuel.

Le premier critère est celui de la gouvernance classique et il porte sur les structures d’une société, ses processus de risque.

«L’IA introduit du contenu dans les décisions qui gouvernent les allocations.»

Le deuxième pilier s’appelle résilience et agilité. Il a très bien fonctionné lors de la crise du covid. Nous analysons ici le langage de la société pour juger sa capacité d’absorber un choc et d’en tirer parti.

Le troisième dictionnaire s’intéresse à la gouvernance moderne et permet de regarder si la société est bien ancrée dans son environnement actuel, tel que celui des taux d’intérêt, de la guerre en Iran, des prix de l’énergie et des effets de mode. Cela nous permet d’identifier les 100 sociétés les mieux gouvernées du S&P 500.

Avec l’IA, nous sommes capables non seulement d’analyser les 10’000 mots contenus dans notre dictionnaire mais aussi, en ayant éduqué les machines d’IA, de garder la même rigueur d’investissement, et d’analyser les phrases du rapport annuel.

A l’époque, nous prenions les sociétés qui parlaient de court (synonyme de stress) et long terme (synonyme de stratégie). Aujourd’hui, nous arrivons à modéliser la pensée d’une société via des phrases et non des mots.

Humainement, auparavant, dans le dictionnaire qui sert à comprendre l’environnement de marché, avec nos chercheurs nous arrivions à dégager 3 ou 4 composantes, telles que géopolitiques, économiques, de mode. Aujourd’hui, avec l’éducation des machines, nous pouvons intégrer jusqu’à 50 ou 60 composantes qui portent sur la pharma ou l’alimentaire, tant l’analyse est vaste. Mais nous gardons le processus d’investissement et la rigueur. Nous ne laissons pas l’IA procéder de façon déstructurée.

Quelle est l’allocation d’actifs du client qui vient chez vous?

Nous offrons des mandats équilibrés semblables à d’autres établissements. Nous avons aussi développé une machine d’IA avec réseaux de neurones qui nous permet d’utiliser toutes les informations disponibles afin d’ajuster les réallocations et les pondérations. Nous avons développé des modules qui permettront à nos clients d’interagir directement avec l’IA pour connaître les raisons d’un changement de position dans les portefeuilles. L’IA introduit du contenu dans les décisions qui gouvernent les allocations.

Mais tout est piloté par des humains pour s’assurer que nous restons fidèles à la rigueur des grilles d’allocation à suivre.

Quelle est votre surperformance en actions américaines?

Notre fonds en actions américaines surperforme le S&P 500 Total Return de plus de 4% en 2026. Depuis son lancement en 2016, la surperformance nette atteint près de 30%. Nous pensons qu’une société bien gouvernée conduit à une surperformance du titre. Cette thèse peut être démontrée et mise en oeuvre avec de l’IA. Nous le faisons avec une réelle rigueur académique. C’est unique. Il est intéressant que des académiciens suisses parviennent à faire mieux que des banques américaines très bien équipées.

Les marchés dépendent aussi de facteurs macros et du momentum, non?

Tout cela est intégré dans nos modèles. L’état de l’environnement actuel et son interprétation des sociétés à travers leur langage employé dans le rapport annuel font partie de notre analyse. Un bon conseil d’administration sait bien communiquer dans son rapport.

Devenez-vous une fintech ou restez-vous une banque privée?

Nous sommes, restons et resterons une banque, mais nous utilisons les outils disponibles. Il en résulte une cohérence de l’information, laquelle est meilleure et plus rapide. Il faut toutefois que des seniors pilotent l’IA et amènent la cohérence de l’offre et de l’output de l’analyse.

Est-ce qu’avec l’IA l’information devient illimitée et gratuite si bien que le seul changement vient de l’accès et de l’utilisation des informations?

Oui, mais il faut reconnaître que des informations sont parfois incorrectes. Le coaching des machines d’IA est nécessaire par des seniors bien expérimentés qui pourront apporter un filtre pour obtenir une information de qualité. La rapidité à laquelle l’interprétation de cette information abondante devient incroyable.

Quelle clientèle est-elle attirée par ce modèle? Des family offices ou la nouvelle génération?

Des ouvertures de compte sont en cours. Les nouveaux clients recherchent les marchés privés et l’accès. Deuxièmement, nous restons dans les solutions de produits. Des clients cherchent des mandats particuliers qui peuvent inclure de l’alternatif, du levier et de l’accès aux thématiques.

Troisièmement, avec nos 7 ans d’expérience dans l’IA et notre surperformance contre le S&P 500, nous avons construit une expertise dans les actions américaines, y compris avec l’ESG. L’ESG a beaucoup déçu mais nous gérons un produit basé sur la gouvernance qui surperforme significativement. Le G est à la base d’un bon E et d’un bon S. L’accès aux grandes familles nous aide à accroître nos encours.

Nous avons aussi une quinzaine d’ouvertures de compte venant souvent de gérants indépendants qui souscrivent à notre approche et à notre stratégie. Nous leur proposons des produits en co-gestion.

Comment l’IA transforme-t-elle l’informatique de votre banque?

Nous sommes bien équipés. L’informatique est faite entièrement à l’interne. Nous avons plusieurs projets d’amélioration de nos processus. L’idée n’est pas de tout internaliser. Des pépites sont en train d’émerger dans l’IA qui permettent de se reposer sur des recherches en IA faites pour la compliance, le KYC, l’investissement et les processus opérationnels, tout en respectant pleinement les exigences réglementaires.

Quelle est votre opinion sur l’évolution de la place financière suisse?

Pour avoir eu la chance de travailler dans tous les grands centres financiers, de Singapour à New-York et Londres, je pense que la place financière suisse a un très bel avenir. La première raison tient au fait qu’aucune autre place financière au monde n’est capable de «booker» n’’importe quel type d’actifs dans une banque et d’en faire un «reporting» sérieux et clair. C’est une force qui caractérise la Suisse.

Deuxièmement, le système de formation est unique au monde. Les banquiers y sont bien formés. Les universités forment de bons banquiers. Nous prenons beaucoup de stagiaires et garantissons une très bonne succession.

Enfin, nous avons une régulation nettement plus robuste que les autres centres, ce qui conduit à une rigueur exceptionnelle dans la gestion et la communication avec les clients.

Est-ce que votre fort emploi de l’IA vous amènera à augmenter vos équipes ou à les diminuer?

Nous avons un plan d’engagement très agressif. Nous avons envie d’être très orientés sur les clients. Nous pourrons optimiser des activités et les améliorer avec l’IA mais le banquier garde son importance. Cela augmentera la croissance de nos effectifs.

Quelle seront vos priorités ces prochains mois?

La première consiste à m’assurer que tous les processus fonctionnent rigoureusement bien et ensuite à m’orienter sur la croissance. Il s’agira du recrutement de banquiers et de l’offre de produits décrite auparavant. Ensuite nous renforcerons les processus qui accompagneront cette croissance.

Est-ce que vous remettez en cause les 3 sites actuels?

Non. A Genève, nous bénéficions d’une grande marge de croissance. Nous avons des discussions avec plusieurs équipes de banquiers à Genève. A Zurich, nous avons l’intention de nous positionner avec notre offre de marchés privés, une offre moins développée qu’à Genève. Et à Lugano, beaucoup d’investisseurs nous ont rejoints grâce à notre offre en actions américaines. Un de nos distributeurs y rencontre un grand succès. Nous avons une bonne réputation sur le marché tessinois.

Et sur d’autres places internationales?

La Suisse est le meilleur centre de banque privée au monde. J’ai eu la chance de travailler à la Deutsche Bank avec deux Suisses, Joe Ackermann et Pierre de Weck, qui disaient toujours qu’il fallait d’abord être leader sur son marché maison. Nous nous concentrons sur notre activité ici avant de grandir.

La clé de la réussite, dans la banque privée, c’est de travailler avec les familles, lesquelles travaillent entre elles. Le fait d’être détenu par des familles vous donne accès à d’autres familles, à des clubs de familles. C’est unique. Notre taille est un atout puisqu’aucune grande banque ne pourra rejoindre des clubs tels que ceux que nous sommes en train de rejoindre.

Qu’en est-il de l’héritage d’S.P. Hinduja?

Il est bien réel. Nous sommes une banque menée par des femmes. A la banque comme à la holding, nous bénéficions de l’appui de présidentes très visionnaires. En termes de diversité, Arya est une banque comprenant des femmes aux différents niveaux de l’organisation. Cette diversité est un atout.