Le coaching des dirigeants, particulièrement dans les métiers de service comme la finance, est encore souvent associé au développement personnel, à la performance ou au bien-être. Il existe pourtant une autre lecture, beaucoup plus directement liée aux responsabilités d’un conseil d’administration: dans une transformation majeure, accompagner le CEO peut devenir un outil de gestion du risque.

Le moment critique n’est pas toujours celui que l’on croit

Une entreprise annonce une réorganisation. Le plan stratégique est validé. Les nouveaux objectifs sont fixés. L’organigramme est redessiné.

On pourrait penser que le plus difficile est derrière nous.

C’est souvent à ce moment que commence la Phase 2.

Par Phase 2, il s’agit de la période qui suit la décision stratégique et qui correspond à sa mise en œuvre concrète : réorganisation des équipes, réduction des coûts, changement de responsabilités, départs et nominations, intégration de nouvelles activités, transformation culturelle et, parfois, renouvellement du comité exécutif.

Cette phase expose particulièrement le dirigeant. Il doit porter la transformation tout en maintenant la performance du quotidien. Il doit décider vite, communiquer sans relâche, gérer les résistances, arbitrer entre des intérêts contradictoires et parfois se séparer de collaborateurs avec lesquels il travaille depuis des années.

Le risque n’est alors plus seulement stratégique ou financier. Il devient également un risque de leadership.

Stellantis, Barclays: deux illustrations différentes

Les grandes entreprises internationales offrent régulièrement des illustrations de cette tension entre transformation et leadership.

Chez Stellantis, Antonio Filosa a pris la direction générale en 2025 dans un contexte de performance dégradée et de transformation à poursuivre. Il a ensuite engagé une importante recomposition de son équipe dirigeante, avec notamment un nouveau CFO et plusieurs changements à des postes clés.

Chez Barclays, C.S. Venkatakrishnan conduit depuis 2024 une transformation visant notamment à réduire progressivement le poids de la banque d’investissement dans le modèle du groupe et à rééquilibrer ses activités en faveur de la banque d’affaire et de gestion de fortune, jugées plus stables et plus rentables. Cette transformation s’accompagne d’une pression importante sur l’exécution, la rentabilité et les choix d’allocation du capital.

Ces exemples ne démontrent évidemment pas qu’une transformation nécessite un coaching du CEO. Ils illustrent autre chose: plus la transformation est profonde, plus le dirigeant devient lui-même un point critique de continuité et d’exécution.

C’est ici que le coaching change de nature

Le coaching de Phase 2 n’est pas un coaching de «développement personnel» au sens traditionnel.

Il ne s’agit pas d’aider un dirigeant à «devenir meilleur».

Il s’agit de lui offrir, pendant une période à haut risque, un espace confidentiel et indépendant pour prendre du recul sur ses propres décisions et comportements.

• Est-ce que je délègue suffisamment?
• Est-ce que je suis encore capable d’écouter ceux qui ne sont pas d’accord avec moi?
• Est-ce que je centralise parce que c’est nécessaire ou parce que je n’ai plus confiance?
• Est-ce que je prends des décisions trop rapidement sous l’effet de la pression?
• Quels signaux suis-je en train de ne plus voir?

Ce travail est particulièrement important parce que le CEO est souvent la personne qui dispose du moins d’espace pour déposer ses propres doutes.

Son comité exécutif attend de lui une direction. Ses équipes attendent de lui de la stabilité. Le conseil attend de lui de la performance et de la maîtrise des risques. Les actionnaires attendent des résultats. Tout un programme!

Le coach, lui, peut précisément occuper un autre rôle : celui du tiers qui permet au dirigeant de tester son raisonnement avant que ses décisions ne produisent leurs effets.

Une question de gouvernance pour le board

C’est pourquoi le sujet devrait intéresser davantage les conseils d’administration.

Le board n’a pas à «coacher» son CEO. Il doit en revanche s’assurer que les conditions sont réunies pour que celui-ci puisse exercer son mandat dans une période de transformation particulièrement exigeante.

Quelques questions méritent alors d’être posées:

• Le dirigeant dispose-t-il d’un espace confidentiel pour prendre du recul?
• Quels sont les signaux qui indiqueraient une dégradation de sa capacité de décision ou de délégation?
• Le board a-t-il prévu cet accompagnement avant que la situation ne devienne critique?
• Le dispositif d’accompagnement est-il réellement indépendant du reporting hiérarchique?
• Le CEO est-il lui-même considéré comme une variable de risque dans le plan de transformation?

Le choix du coach devient lui aussi un sujet de gouvernance

Reste une question souvent moins abordée: qui accompagne le CEO?

Dans une situation ordinaire, la qualité d’écoute, la maîtrise des outils de coaching et l’expérience du coach peuvent suffire. En Phase 2, les exigences sont différentes.

Un CEO confronté à une restructuration complexe n’a pas seulement besoin d’un interlocuteur capable de lui poser de bonnes questions. Il doit pouvoir être confronté, si nécessaire, par quelqu’un qui comprend réellement la complexité d’une grande organisation, ses jeux d’acteurs, ses contraintes financières, ses arbitrages et la pression qui accompagne les décisions difficiles.

La légitimité du coach ne tient donc pas simplement à son âge ou à son nombre d’années de pratique du coaching. Elle tient aussi à ce qu’il a lui-même vécu.

Avoir passé dix, quinze ou vingt ans dans des entreprises complexes, avoir dirigé des équipes, assumé des responsabilités opérationnelles, traversé des transformations, connu des réorganisations ou porté des décisions difficiles peut créer une forme de compréhension immédiate avec le dirigeant.

Il ne s’agit évidemment pas d’avoir vécu exactement la même situation que le CEO. Ce serait impossible. Il s’agit de pouvoir comprendre son environnement sans avoir besoin de le découvrir entièrement.

Cette expérience n’est pas une condition absolue pour être un bon coach. Elle constitue néanmoins, dans un coaching de Phase 2, une source importante de crédibilité, de confiance et de qualité du dialogue.

Car lorsque le coach pousse le CEO dans ses retranchements — lorsqu’il questionne une décision, challenge une posture ou met en évidence un angle mort — le dirigeant doit accepter d’être réellement challengé.
Pour cela, il faut une relation de confiance.

Et cette confiance repose aussi sur une conviction implicite:

«Vous comprenez suffisamment le monde dans lequel je décide pour pouvoir me challenger utilement.»

Du «benefit» RH à l’outil de maîtrise du risque

Le coaching de Phase 2 mérite ainsi de changer de catégorie.

Dans une période stable, il peut être un investissement de développement.

Dans une transformation majeure, il peut devenir un dispositif de sécurisation du leadership.

La question que devrait alors se poser un conseil d’administration n’est plus seulement:

«Faut-il proposer un coach à notre CEO?»

Elle devient:

«Quel est le risque pour l’entreprise si notre principal décideur perd momentanément sa capacité de recul, d’écoute, de délégation ou d’arbitrage?»

Et une seconde question devrait immédiatement suivre:

«Sommes-nous certains d’avoir choisi le bon interlocuteur pour l’accompagner dans cette période?»

À partir de là, le coaching n’est plus un sujet de confort.

Il devient une question de gouvernance.