Avec la complexité et les changements permanents qui caractérisent l’environnement financier actuel, les sources de succès et d’échecs d’un intermédiaire financier sont nombreuses. Comment définir les variables sujettes à déboucher sur des connaissances activables sur le terrain, à l’aide d’une méthodologie pouvant également être utilisée aisément dans d’autres secteurs et industries? Une solution consiste à établir et hiérarchiser une série de variables dans une approche de modélisation multicritère afin d’établir la robustesse des relations entre – notamment - une société de gestion, la performance des marchés, les facteurs externes, les services à la clientèle, et certains critères d’indépendance, soit plusieurs axes liés à plusieurs autres indicateurs. L’identification des facteurs les plus importants peut idéalement permettre de mieux anticiper plusieurs actions au niveau d’une société de gestion, comme par exemple une meilleure allocation des ressources internes en termes d’organisation ou la mesure de l’impact de nouvelles technologies.

Dans ce cadre, la notion de performance est globalement définie dans un sens «multicritères», dans le but d’identifier les variables à contribution globalement positive pour une société de gestion (et non pas une performance liée uniquement à l’évolution des marchés financiers).   

Avec l’application d’un modèle d’équations structurelles et l’analyse de variables collectées auprès de plusieurs acteurs du marché, des recommandations spécifiques peuvent être énoncées. Un cercle vertueux composé de plusieurs valeurs sélectionnées peut être élaboré pour une société de gestion de type gérant indépendant, avec sept éléments clés regroupés autour des valeurs humaines. 

I. Agilité:   garder une flexibilité importante par rapport aux plus grands acteurs du marché, qui par définition ne possèdent pas cette opportunité d’adaptation très rapide à l’environnement externe; 

II. Positionnement stratégique: occuper les secteurs et les marchés les moins couverts par les institutions de grandes tailles qui, pour des raisons historiques ou d’actionnariat par exemple, ne peuvent pas être présentes sur tous les marchés géographiques ou segments de clientèle;

III. Valeur ajoutée: éviter l’uniformisation de services, et trouver une réelle valeur ajoutée basée sur une compétence unique, que ce soit dans une gestion d’actifs propriétaire, ou un accompagnement client pour un service spécifique lié à son cycle de vie ou à ses activités hors gestion de portefeuilles;

IV. Substance financière: assurer une pérennité financière à la société de gestion, élément prérequis à une performance accrue en termes de gestion de portefeuilles et de services à la clientèle;

V. Indépendance: garantir une indépendance réelle, démontrable, observable, et pérenne, en avance sur l’évolution de la réglementation;

VI. Réputation: maintenir une réputation irréprochable, avec l’aide notamment d’une formation constante, au-delà des futures exigences imposées par le régulateur; 

VII. Temps consacré aux clients: continuer à investir le temps nécessaire au maintien de la relation avec les clients, non seulement pour les aspects de gestion d’actifs, mais également pour tout l’accompagnement des activités personnelles et professionnelles de la clientèle.

Ces conclusions ont fait l’objet d’un ouvrage complet («Vertus de l’indépendance dans la gestion de fortune») publié en mars 2018 aux éditions Slatkine à Genève, basé sur une version condensée d’une thèse de doctorat soutenue par l’auteur en juin 2017 auprès de la Faculté d’Economie et de Management de l’Université de Genève (GSEM).