Le COVID-19, une leçon qui a coûté cher

Salima Barragan

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Le travail présentiel reste indispensable pour maintenir la culture d’entreprise, estime Dick Weil, CEO de Janus Henderson.

Janus Henderson est le mariage unique entre une société d’investissement du Colorado (Janus Group) et un gestionnaire d’actifs de la City (Henderson). En 2017, la fusion a donné naissance à une entité contrôlant 360 milliards de dollars d’encours sous gestion. Le nouveau groupe transatlantique n’est - à proprement parler - ni purement américain, ni exlusivement britannique. «Nous n’avons pas de culture unique, mais une perspective globale», estime Dick Weil, CEO de Janus Henderson qui revient sur la fusion et les leçons récentes de la crise du COVID-19. Entretien.

Beaucoup d’observateurs sont sceptiques vis-à-vis des fusions transatlantiques, notamment à cause des dissonances culturelles. Comment la fusion s’est-elle passée?

Il y a beaucoup de raisons d’être sceptique sur les fusions car nombre d'entre elles ne marchent pas. Janus Henderson est une exception car nous avons réussi à placer toutes les pièces dans le même cadre. Il y aura toujours des sections qui sous-performeront et d’autres qui surperformeront, mais nos équipes ont fait un très bon travail d’intégration au niveau des infrastructures, des données et des clients.  Nous avons réussi à atteindre une nouvelle culture globale en amenant le meilleur des deux mondes, contrairement aux entreprises entièrement américaines ou anglaises avec une culture dominante.  Maintenant, nous visons ensemble de nouvelles initiatives de croissance dans les ETFs aux Etats-Unis, dans les produis à revenu fixe ainsi que dans l’administration de sociétés, qui ne se limite pas uniquement à l’ESG.

A l’avenir, nous irons vers un système flexible qui inclura un peu
de télétravail mais où le travail présentiel restera indispensable.
Quelle est votre approche en matière d’ESG?

Concernant la thématique ESG, nous offrons des produits sur les actions et sur les taux couvrant l’intégralité du spectre des intérêts de nos investisseurs – qu’ils soient le E, le S ou le G. En tant qu’entreprise responsable, nous avons atteint la neutralité carbone il y a déjà quelques années et encourageons la diversité au travail. Et pas seulement parce que nous trouvons plus intéressant de travailler dans un cadre diversifié. En puisant dans différents réservoirs de talents, l’entreprise offre de bien meilleurs résultats. Bien sûr, cette tâche est difficile et demande des efforts à l’interne. A l’externe, nous travaillons également avec deux organisations basées respectivement à Londres et à Denver qui nous permettent d’accéder à ces talents.

Comment la crise du COVID-19 a-t-elle affecté votre groupe?

Elle a eu des effets dramatiques en raison des défis associés au confinement à Londres, qui a prouvé être une situation psychologiquement difficile pour tout le monde. Malgré la distance physique, nous avons réussi à améliorer les relations de travail grâce aux technologies, ce dont j’ai été personnellement étonné. Le travail à distance s’est d’ailleurs avéré plus efficace que je ne l’avais imaginé. En revanche, il est plus difficile d’engager de nouveaux employés ainsi que de former les jeunes recrues. A l’avenir, nous irons vers un système flexible qui inclura un peu de télétravail mais où la présence restera indispensable, notamment pour maintenir la culture d’entreprise. La crise du COVID-19 nous a appris qu’il n’y a pas de substitut au travail au bureau. Le coût de la leçon a été élevé.