En Suisse, Barclays va de l’avant. Genève et Zurich maintiennent le cap et continuent de faire croitre la plateforme et la franchise de la banque britannique. Les aléas de la crise actuelle ne semblent pas de nature à faire dévier Gérald Mathieu, CEO de Barclays Suisse, de la stratégie de moyen et long terme définie début 2018. La Suisse est un axe majeur de l’expansion du groupe : la base suisse est importante mais les clients sont aussi drainés par les autres bureaux (Londres, Dubaï, Monaco ou l’Irlande). Résidant en Suisse, au Moyen-Orient, en Russie ou en Israël - qui sont les principaux marchés -, les clients sont des entrepreneurs, des personnes au statut de résidents non-domiciliés en Grande-Bretagne, des gérants indépendants, ou des family offices. Largement constituée de privés, la clientèle veut une banque qui les accompagne partout. Entretien.

La Suisse reste un axe majeur de notre développement international et nous n’avons aucun doute sur notre potentiel dans le domaine de la banque privée en Suisse. La progression a été continue en 2019; elle s’est maintenue et conservée en début d’année. Tant sur la clientèle locale qu’internationale, et en synergie avec les autres métiers de Barclays, nos progrès sont constants. Les montants que nous nous sommes vus confiés sur 2019 et début 2020 par nos clients existants et par de nouveaux clients ont été plus que significatifs.

Notre hub principal de Genève réunit 180 personnes, entre front office, produits et services, gestion discrétionnaire, salle des marchés, produits structurés, crédit et wealth planning sans oublier les équipes de legal et de compliance. L’équipe de Zurich, essentiellement commerciale, compte une quinzaine de collaborateurs. Barclays Suisse assure l’ensemble des services de la banque traditionnelle, du crédit, de la banque privée, de la gestion de patrimoine et offre une expertise en investissement soutenue par une exécution directe des ordres, ce qui est un avantage considérable en temps de crise car elle nous permet d’être hyper-réactifs.

Non car nous fonctionnons en architecture ouverte sans proposer de produits estampillés Barclays, exception faite des produits structurés ou dérivés.

Nous avons réagi très vite ce qui nous a permis de rester en phase de croissance. En 2 ou 3 jours, nos équipes ont été en mesure de répondre à toutes les exigences de nos clients avec la même qualité de service qu’auparavant. Le virage pris il y a deux ou trois ans, avec Jean-Damien Marie¹, et sous l’impulsion de Jean-Christophe Gérard², pour construire des expertises seniors diversifiées – sur l’alternatif, les dérivés ou les devises par exemple - nous a permis, dans l’urgence, à offrir à notre clientèle des opportunités sur des marchés extrêmement volatiles. Avec, notons-le, le soutien de la banque d’affaires.

Travailler avec les autres entités du groupe - la banque d’affaires et le corporate banking – est un véritable différentiateur.  On ne peut sous-estimer la force que donne l’accès combiné aux produits et services de la banque privée et de l’investment banking simultanément. Nous le constatons tant pour les clients privés que pour les entreprises et sur toutes les régions que nous couvrons, en Grande-Bretagne, à Monaco, au Moyen-Orient, en Russie ou depuis l’an dernier en Israël.

Un client de la banque privée peut demander notre soutien pour l’entrée en bourse de la filiale d’une de ses entreprises. Un autre peut solliciter une expertise fine sur son industrie ou requérir des financements sous forme d’émission obligataire. A contrario, notre banque d’affaires peut proposer des solutions d’investissement à nos grands clients privés, solutions normalement réservées aux clients institutionnels. Notez que les family office, de plus en plus sophistiqués, ont recours à des services de cette nature.

Une importance toujours croissante en réponse aux exigences des family offices et des plus jeunes, surtout dans le cadre de la crise actuelle. Nous avons fait venir de la banque d’affaires Damian Payiatakis³, responsable de cette expertise, qui aura un rôle majeur à jouer. En matière d’ISR, l’an dernier nous allions vers le client; c’est maintenant l’inverse, le client vient vers nous.

Considérable, à mon sens. Tant sur la manière de travailler que sur les restrictions aux voyages et donc sur l’interaction avec les clients qui vont se distancier physiquement. Il ne faut pas perdre les leçons de cette crise. C’est une opportunité pour améliorer notre offre en solutions d’investissements et les modes de travail.

Nous donnons la priorité à la croissance organique. Pour le reste, nous observons le marché, tant les banques plus petites que les gérants indépendants ou les équipes expertes.